“甲方材料供应不及时的时候，我们要主动帮甲方去协调解决，坚决摒弃‘等、靠、要’的陈旧思想！”在一次生产调度例会上，钻井分公司负责人言辞铿锵。

“靠前服务”“主动作为”不仅成为该公司管理人员的口头禅，更深深烙印在每位员工心中，成为他们行动的指南。正是凭借这种积极主动的管理理念，该公司打通了钻井提速增效的新路径。今年以来，该公司乌兹别克斯坦、宁夏盐池、山西临汾、甘肃庆阳、延安黄陵等23个作业区域45支钻井队伍相继开工，日进尺达到4360米，年累计进尺突破16万米，生产势头稳中向好。

技术革新，紧控“成本关”

今年是钻井分公司大力拓展陕煤集团外部市场、推进成本管控、深化技术创新的关键年。为提升技术服务能力，促进提质增效，该公司井队人员紧盯“成本关”，积极开展技术研究和创新实践，成效显著。

在海外项目中，通过调整钻井液配方、钻杆前部安装扶正器等措施，有效控制了钻孔缩径问题，单井钻井施工缩短至4天。在渭北油田油气井钻井中，通过创新引入水力振荡器钻具组合和高精度的旋转导向系统，东湾1-5HF井、东湾1X-1HF井的钻井周期分别被控制在14.1天、16.2天，工期大幅缩短。在内蒙古纳岭沟铀矿床原地浸采工程中，小钻机采用4LZ172螺杆、PDC5刀大片钻头的螺杆钻具组合，钻速提升58%，单孔钻进耗时从6天降至2.5天。在陕西延长石油钻井工程中，通过在套管下放作业中引入油套管在线监测系统，提高作业效率的同时极大降低了因套管密闭性问题引发的安全风险和额外工作量。

定期复盘，解开“问题结”

在春钻起步阶段，钻井分公司坚持问题导向，紧盯损工时间，着力补齐短板。对故障井、超工期井，该公司严密跟踪，定期复盘查漏补缺，确保潜在问题及时发现并解决。

“损工意味着只花钱不赚钱，每多一天工期，就多一天的费用支出。”在一季度50型、40型大钻机项目复盘会上，该公司对一口损工13.88天的井进行了深入细致的剖析，从地层特性认识、设备材料供应、生产组织衔接、人员操作规范，到相关方沟通协调等多个方面入手，逐一梳理每个环节存在的问题，总结提炼有效的解决措施。同时，要求其他项目部人员深入学习复盘会议内容，以此为鉴，避免重蹈覆辙。

“我们要把每口井的工期计划精确到小时，进尺计划精确到米，施工过程中一旦偏离计划，就要立即复盘，及时纠偏，解决问题就是提升效益的关键！”该公司总工程师这样叮嘱项目经理。

在复盘总结的推动下，该公司钻机月速同比提升的同时，故障复杂时率同比大幅下降，一批钻井队脱颖而出，表现突出，为公司的持续发展注入了新的活力。

严格考核，绑紧“绩效绳”

为全面提升施工项目管理效能，钻井分公司为项目部量身定制了“米含绩效”的激励办法，但同时也将生产管理与工期管控纳入项目经理及相关责任人的绩效工资考核，形成了"计划-执行-监督-考核"闭环管理体系。

针对生产管理，开工前项目经理向项目部成员明确进度安排、任务分工、成本预算、质量保障措施等具体要求。施工过程中，项目部严格按照要求执行精细化管理，有序推进项目实施。针对工期管控，建立差异化项目周期标准，对50型、40型大型钻机项目实行单井周期制，明确规定设备搬迁、安装、开钻等关键环节时限要求，要求跨平台井场平移作业须在3日内完成。对于其他小型钻机项目，则采用整体周期制进行管理，确保工期安排既合理又高效。

在双重考核模式下，单井的管理情况与项目部成员的利益紧密相连。单井生产管理与工期管控程度高，项目部成员绩效工资随之增加；反之，绩效工资将受到影响。通过构建权责明晰、奖罚分明的考核体系，该公司生产效率同比提升15%以上。（郭燕珩 史秋娜）