为贯彻落实陕煤集团党委党史学习教育相关部署和公司党委安排，结合个人自学和集中学习的情况，从如何用党史学习教育成果促进公司重点工作开展的角度，结合分管人力资源工作，谈一谈公司人才工作现状、存在问题以及下一步对策与措施。

一、人才队伍建设基本情况

公司人才队伍建设工作围绕产业发展需求，立足公司实际，以开发现有人才潜能为重点，以引才引智为关键，不断优化人才队伍结构，切实加强人才队伍建设，为公司高质量发展提供了人才支持和智力保障。

截止2020 年底，公司在册人数595人。其中：企业经营管理及专业技术人才287人；操作工人308人。上述人员中，研究生及以上学历44人占7.3%，本科200人占33.6%，专科155人占26%，中专及以下156人占26.2%。

自公司成立以来，针对人才结构不合理，主体专业人员与边缘专业比例失调，总体人员年龄偏大，青工缺乏，特别是生产一线青工尤为突出；复合型人才少,职工技能鉴定工作稍显落后等是制约着公司整体队伍建设发展的客观因素；以及人才队伍建设工作中存在的对人才培养的重要性认识不足，缺乏长远考虑和科学规划；人才培训培养的针对性、实效性不强、培训资源的优化整合及利用不充分等问题。煤层气公司提出了必须从推进公司可持续发展的战略高度，深刻认识加强人才队伍建设工作的重要性和必要性，从制度上保障，从管理上控制，从落实上监督，理顺了培训管理体制和运行机制，制定了《煤层气公司三支人才队伍建设实施方案》和《进一步深化人才队伍建设的实施意见》，分管理人才、专业技术人才、技能人才三个层面，紧密围绕公司发展、队伍建设和人才成长需要，以思想政治建设和素质能力提升为主线，以高层次和急需人才培养为重点，提高培训质量和效果，按不同工作岗位思想政治、职业道德、业务素质等方面的要求，分层次、分类别、分岗位组织培训，全面实施人才队伍建设工作。

目前，公司人才队伍建设工作的管理制度体系基本建成，成立了职业技能评价中心；打通了技术内部壁垒，完成了内部教材编制；建立了内部师资队伍，实现了技术资源共享；软硬件基础工作基本完成，人才结构明显改善，人才晋升通道已形成，人才队伍整体素质得到了有效提升。

二、当前公司人才队伍建设存在问题

（一）人才难招难留。生产一线专业技术、技能人员流动偏大，稳定性不够。特别是生产一线技能工人短缺。主要原因：一是煤层气公司主要从事地质勘探和瓦斯开发利用等业务，工作地点流动性大，工作生活环境十分艰苦，有些工程常年在井下配合生产，有些工程在深山无人区，工作和生活条件较差，加之部分年青技术人员无法适应该环境，离职频繁。二是有些基层单位在人员管理上不能很好把握现代年青人的个性特点，管理方式相对简单，在留人方面缺乏有效手段。

（二）复合型人才少，人才比例不够合理。目前公司合同制员工中，管理及专业技术人员287人占比46.7%，技能操作人员277人占比46.5%。根据陕煤集团《编制定员管理暂行办法》第十四条规定，管理和专业技术人员占比不超过本单位合同制用工总量的20%。我公司目前管理和专业技术人员占比已达46.7%。以技能人才为例，公司现在岗技能操作工人273人，从技能等级结构来看，技师17人（其中钻探、测量主体岗位工种技师11人），高级工48人，中级工55人，初级工3人，未取得资格139人。取得技师职业技能等级资格的人员和工种集中在地质勘探和矿山测量，煤层气开发利用相关工种没有，致使技能人才行业工种分布不平衡。同时，主体钻机、煤层气开发利用的一线操作岗位，掌握关键技术的核心高技能人才偏少。

（三）高精尖人才不足。特别是创新性、领军型人才缺乏依然是公司短板。

（四）基层单位对人才队伍建设工作缺乏系统安排。个别单位对人才队伍建设的主动性不强，存在重当前轻长远、重使用轻培训、重管理轻技能、重形式轻实效等现象。

（五）人才工作机制还有待进一步完善，人才资本的投入相对较低。

三、下一步对策与措施

学习党史的目的是办实事，开新局。学习党史必须学以致用、以学促用，以实实在在的工作成效检验学习成果。一要践行宗旨，争当服务员工的先锋。二要勇于担当，争当创新实干的先锋。三要求真务实，争当改进作风的先锋。四要不忘初心，争做尽责履职的好干部。只有把党史学习教育成果转化为干好工作的动力，才能不断开创工作新局面。

（一）立足公司发展目标，精准定位，开展人才引智工程。树立“整合内部资源，利用社会资源”的人才使用理念，调整人才培养思路。以校园招聘为主，社会招聘为辅，围绕地热能开发、生态环境修复等业务，加快建立紧缺和优秀人才引进清单制度，增强人才引进的活力和效能，为下一步产业突破筑牢人才根基。同时根据当前高层次人才流动特点以及公司实际情况，积极探索实施智力共享工程，发挥与高校合作方式，将招才引智与公司科研项目、工程项目结合起来，引导和鼓励条件成熟单位，借项目引才，通过灵活多样的合作模式，把引智工程真正落到实处。

（二）优化人才结构，多层次、全方位、宽领域培养人才。

1.建立形成“统一管理、主体负责、分级实施”的培训培养机制。结合现有人才队伍的数量、结构、专业及分布实际，做好人才的培训培养。注重把握和尊重人才培养规律，立足一线生产操作岗位特点，因地制宜，因岗施策，围绕打造高精尖人才队伍目标，根据技能人员自身特点和发展意向，靶向培养、精心育才。如将二本以下学生作为技能人才新生力量，制订大学生技能人才成长扶持政策，建立“优秀技能人才——班组长——后备管理人才”的成长激励机制，逐年优化提升技能人才队伍结构。同时，围绕创新精神，培育符合创新发展要求的技能人才队伍。

2.改进人才培养机制。将各单位作为技能人才培养的实施主体，鼓励各单位围绕自身特点，开展各具特色的培训模式。比如新泰能源公司的“新泰大讲堂”围绕煤层气新兴产业特点，开展煤层气抽采利用、瓦斯发电等技术，对技术技能人才进行定制化培养；澄合分公司立足培养内部专业化队伍，实施“钻机机长、班组长岗位技能培训”提升班组长管理能力；铜川分公司调整过去单纯煤矿钻探到煤层气井精细化施工思路，从新设备新技术入手，培养新型技术技能人才等。

3.从创新技术、提升研发能力入手，合理搭建人才梯队。借助公司博士后创新基地、地质研究院，积极做好地质勘查、地热能开发利用、煤层气开发利用等项目技术攻关，在公司逐步建成由博士、硕士和本科生组成的学术梯队。加强人才实践锻炼，可以通过下派挂职、交流锻炼、团队培训等方式，有计划地选派人才到重点生产、科研单位或重点工程项目、一线岗位进行挂职锻炼、调研或课题攻关，压担子、上任务，既能丰富他们的工作经历，又能增强他们工作能力。同时也在实践中发现和培养公司各领域的创新型、领军型人才，提升公司人才质量。

4.发挥公司职业技能评价中心作用，将技能评价作为培养、选拔技能人才的标尺和摇篮，通过技术比武、岗位练兵等形式，激发技能人才学习成长内生动力，打造高素质、高技能人才队伍。

（三）搭建职业生涯通道，营造公平竞争成长环境。公司为员工的职业生涯设计了三条发展通道，分别为经营管理系列、专业技术系列和技能系列。经营管理系列针对企业管理人员，此类人员为公司中层领导干部和各下属公司（部门）的行政管理骨干人员；技术系列针对工程技术人员，此类人员成为技术专家；技能系列针对一线操作人员，此类人员称为首席员工，技术带头人。这三条职业通道为不同类型人才提供发展方向，并相互互通。通过这种方式，为技术、技能人员创造了晋升和发展的平台，打造复合型人才，建立能者上，庸者下的用人机制的探索和尝试，推动专业人才资源向着结构与分布优化的方向组合，实现人岗匹配，提升人才的效能。

（四）满足投入需求，用好经费，为人才培养保驾护航。培训经费实行归口管理，专款专用。对重点培训项目，给予重点保证。积极探索培训经费的不同筹措方式，多渠道筹集资金，确保培训经费额度与公司生产发展形势相适应。根据需要安排专项资金用于重点人才培训和基础设施建设，满足培训工作需要。要严格执行培训经费支付范围和核销流程，加强培训经费的监管、跟踪，提高经费使用效益。

（五）建立和完善薪酬制度，充分调动员工的积极性和创造性。以集团公司“三项制度”改革为契机，积极深化差异化薪酬分配机制，按照集团、公司《技能鉴定管理办法》等相关规定，探索设立针对一线技术、生产人员的津贴制度，科学制定符合公司实际的津贴福利标准，合理拉开不同岗位、不同员工之间的收入差距，提高关键岗位和高技能、高技术、高管理人员的收入，使福利待遇与人才层级相互对应，使人才队伍建设活动中，涌现的各类高技能人才，高级专业技术人才，高级管理人才都能获得高的福利待遇，吸引人才，留住人才。

（六）营造融洽的工作关系，增强员工的归属感和凝聚力。和谐的人际关系和群体环境本身就是对人才无形的激励。可以通过提倡“团结、启发、互助、提高”的工作形式，营造和谐的工作氛围和团队精神。不仅要对青年人的稳定做思想工作，同时还要强调中层领导干部的工作作风和领导方法，提倡与青年人“教技术、谈心声、交朋友”。公司党、团、工会组织通过不同形式的与普通员工进行感情交流，了解他们的心声，解决他们的实际困难和后顾之忧，创造了一个平等融洽的工作环境。

人才是企业的未来，人才队伍建设工作，决定了企业明天的兴衰。我们要牢固树立以人为本、人才强企这一理念，在继续巩固人才队伍建设工作成绩的基础上，面对新市场、新课题，不断地调整我们的人才策略，为企业持续健康发展提供强大的人才保障，为公司高质量发展增添能力和力量。