最近读到一篇文章，发现关于“计划”，我一直都想错了。

之前对计划管理工作的认识，是这样的。

为啥企业战略目标看起来总是特别遥不可及？因为那是未来的方向，如果抬脚就到，这个目标没有意义。

那么遥远要怎样到达呢？就像那些挑战极限跑完马拉松甚至几十公里越野的人，设置路标，把长到无法想象的路程拆解，变成一段又一段漫长但更可能坚持下来的路程。

做计划就是给马拉松设置路标，把战略目标拆解成若干个五年规划，再按年度、季度分解落实，想尽一切办法克服困难执行计划。所以最重要，就是制定一个完美的计划，然后严丝合缝地执行下去。

然而，现实可能不是这样。

以为要去跑马拉松，结果到现场一看，人家不比这个，而是旅行真人秀。就告诉你有几个人，哪些有限的资源，第一个到达选定目标而且士气最高的团队算赢。

那么做计划还有意义吗？

有！但绝不再是把马拉松拆成中长跑。

一群人要出发，先得回答第一个问题“去哪？”大家各抒己见，说出自己的想法。一来二去，总有人能说服其他所有人，目标就定下来了。

接下来商量什么？分工。咱不可能一人走一段吧，那叫接力。这就是旅行计划不同于给马拉松设路标的地方。我们要做的是给每个人分配不同的任务，发挥每个人的优势。

比如，有的人擅长规划路线，有的人擅长采购物资和装备，有的人爱给大家拍照片做视频，有的人到哪都有神通广大的当地朋友。这样一来，一个远方的目标就被“翻译”成了许多个任务。每个人抱走自己的任务，尽最大的努力，付出足够的热情和智慧，大家共同的目标就能实现。

最后一点太重要了，规则。有限的资源怎么分配使用？遇到突发状况怎么协调？有人掉队怎么办？如果分头行动，大家在哪儿汇合，是不是先对对表，看看手里的地图一不一样？这些最基本的规则得提前说好。

问题来了，计划赶不上变化。

遇到的挑战充满高度不确定性，怎么办？陈赓大将说过一句名言：“枪声一响，作战计划废掉一半。”

计划做得再完备，一旦出现意外（这几乎是一定的），这个时候就要靠默契，随机应变。

默契和应变从哪来呢？艾森豪威尔也有一句名言，他说：“一切计划其实都不重要，重要的是做计划的过程。”计划的意义不在于那张路线图和分工表，而在于这个沟通、协同的过程。

经过多次的讨论、磨合，每一个人不光统一了目标，还对资源框架达成了共识。团队中的每个人有什么偏好，什么特长，能在哪些情境下发挥什么作用，给别人什么支持，这些都盘清楚了。就算突然去不了杭州了，咱们去西藏。你放心，这个团队还是能够顺利到达，高高兴兴玩个痛快。（夏楠）